Psykologisk tryghed handler om at turde sætte den gode stemning på spil

”Psykologisk tryghed handler om at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og ledere føler sig komfortable med at udtrykke tanker og ideer og bidrage til opgaveløsningen og fællesskabet uden frygt. Når der er psykologisk tryghed, er alle i højere grad i stand til at håndtere de udfordringer og opgaver, som opstår på alle arbejdspladser, i en atmosfære af tillid og åbenhed.”

Sådan siger Patricia Hammershøj Binggeli, psykolog hos Psykologerne på Torvet, som har stået for at udvikle og gennemføre projektet (se faktaboks nedenfor) på de ni børne- og ungehjem.

Sat lidt mere på spidsen handler psykologisk tryghed om at turde sætte den gode stemning på spil, fremhæver hun.

”Psykologisk tryghed handler ikke bare om, at vi skal være søde ved hinanden. Det handler om at blive bedre til at tale om konflikter og usikkerheder og helst få udfordringerne løst så hurtigt som muligt, så ingen tager hjem med ondt i maven. Det handler altså både om tryghed i arbejdsfællesskabet, men også i opgaveløsningen, så man løbende får afstemt krav, aftaler og forventninger. Man skal kunne omsætte trygheden i praksis.”

Når ledere og medarbejdere kan det, pointerer Patricia Hammershøj Binggeli, bliver de bedre til at udtrykke tanker og nye ideer, fordi de føler sig trygge og værdsatte og derfor ikke frygter en negativ reaktion.

”De bliver mere kreative, de præsterer bedre, og de arbejder både mere og bedre sammen. Det viser forskningen i psykologisk tryghed. Og det skaber rum for læring og udvikling. For når vi ikke føler os vurderede, dømte eller kritiserede af hinanden, er vi mere tilbøjelige til at tage ansvar for opgaverne og for vores egen rolle i at udvikle fællesskabet.”

 

Trygt samarbejde opstår ikke af sig selv

Når man arbejder med udsatte børn og unge, som har det rigtig svært, er psykologisk tryghed i særlig grad et solidt og nødvendigt fundament at stå på, mener Patricia Hammershøj Binggeli.

”På en arbejdsplads bringer vi alle vores personlige erfaringer og samspil med ind i gruppen. Når man så har at gøre med en udsat målgruppe, der også bringer deres ofte svære følelser og relationer med ind i arbejdsmiljøet, er det særligt vigtigt, at medarbejderne har en tryg samarbejdskultur, som desværre ikke opstår af sig selv. Det handler bl.a. om at kunne regulere sit nervesystem, så man ikke smitter hinanden med uro,” siger hun og fortsætter:

”Det er en proces at finde ud af, hvordan relationerne kollegaerne imellem skal være. Og det er man nødt til at tale om: Hvad fungerer for dig og mig, hvordan kan jeg forstå din adfærd. Men det gør man ofte ikke, og det kan også være svært for ledelsen, som jo også har en rolle og historik med medarbejderne, at gøre. Derfor kan det være en fordel at få en facilitator ind udefra, som ikke er påvirket af relationer og hierarkier i gruppen, men som kan holde et skarpt blik på processen og målene. Det har været vores rolle i projektet,” siger Patricia Hammershøj Binggeli.

Lederens toolkit er vigtig

Det er hendes oplevelse, at børne- og ungehjemmene generelt har taget godt imod projektet og har engageret sig i at arbejde med psykologisk tryghed.

”Ej, hvor dejligt at få mulighed for at arbejde med vores relationer og arbejdsmiljø, for ofte bliver der brugt penge på faglig opkvalificering. Faglig opdatering er også vigtigt, men dette her handler om vores hverdag – hvordan samarbejder vi, hvad er vi gode til, hvad er svært, hvad kunne jeg tænke mig mere af, hvad kunne jeg tænke mig fra mine kollegaer”. Sådan lyder flere af de tilbagemeldinger, vi har fået.”

Der har – forventeligt – også været lidt modstand enkelte steder. Det kræver tydelig ledelse.

”Det at skulle noget nyt, se på hvordan man selv spiller ind osv., kan skabe modstand, og her er det en forudsætning for at lykkes, at ledelsen har en klar rolle i processen i forhold til at bakke op og følge op på det, som bliver aftalt.”

Derfor har en del af projektet også handlet om individuel ledersparring, hvor lederne fik mulighed for at se på deres egen rolle i arbejdet med psykologisk tryghed, og hvor de følte sig udfordrede.

”Teorirammen om projektet er Amy C. Edmondson og hendes forskning. Hun har udviklet et Leader’s Toolkit, som vi også har undervist lederne i. Vi har udbygget rammen med undervisning i konfliktløsning og teorier om modstand mod forandringer, som vi vurderede, var nyttigt for lederne. Formålet med ledersparring var også at kunne fastholde og fortsætte processen efter, projektet er slut. Fordi det risikerer at dø ud, hvis ikke man arbejder med at forankre læringen, hvilket der også er værktøjer til i projektet. Og heldigvis har vi også her hørt, at det har været konkret, nemt at omsætte i praksis og dejligt håndgribeligt,” siger Patricia Hammershøj Binggeli.

Mange konkrete gevinster

 Hvad oplever du har været de konkrete gevinster og resultater af projektet?

”Mange ting: For ledere og medarbejdere har det givet øget kendskab til hinandens perspektiver, en større nysgerrighed overfor hinanden, fokus på det, som virker og ikke virker, ideer til nye tiltag, ny adfærd, øget samhørighed og afstemthed i forhold til opgaveløsningen, gode samtaler med plads til forskellige synspunkter, hvor alle bliver hørt, og hvor alle bliver inviteret til at komme med input. Medarbejderne har sagt, at det har været rart at få talt om værdier. Det har styrket relationerne og samarbejdet, man har turdet vise sårbarhed over for hinanden og fundet nye måder at løse konflikter på.”

Og det vil smitte af på de børn og unge, som bor på børne- og ungehjemmene, er Patricia Hammershøj Binggeli overbevist om.

”Jeg tror, de vil mærke en større ro. Når de voksne ikke har det godt med hinanden, smitter det. Og særligt sårbare unge har i den grad antennerne ude over for stemninger og skift, og de registrerer alt, hvad der foregår. Især alt det usagte.”

Derfor har det en positiv effekt, når de voksne kan tage vare på de unge på en mere rolig, afstemt og gavnlig måde, fremhæver hun.

”Det kunne de selvfølgelig også før, men nu er de endnu bedre klædt på til at få løst indbyrdes uenigheder kollegaerne imellem – forskellige tolkninger af situationer, ikke ens fodslag i forhold til en behandlingsplan, overlevering, frustrationer, som ikke blev sagt højt osv.”

Lederne har også lært noget

For lederne har læringskurven også været synlig, mener Patricia Hammershøj Binggeli.

”De har fået nogle nye redskaber og nye perspektiver på det, som sker i organisationen, og de har fået nye input til deres egen rolle – udviklingspunkter, de kan arbejde videre med. Nogle har fået en erkendelse af, at kulturen ikke var der, hvor de ønskede, at den var. Ofte vurderer ledere niveauet af psykologisk tryghed højere, end medarbejderne gør. Men ved at sidde med og lytte, dukkede der ting op, lederne ikke havde været klar over eller fik et indblik, de ikke havde haft før. Det har medført kursændringer flere steder.”

Øvelsen er nu for de ni arbejdspladser at fastholde og fortsætte de gode takter. Det kræver et lige så bevidst fokus som at arbejde med at skabe psykologisk tryghed, understreger Patricia Hammershøj Binggeli.

”Psykologisk tryghed er en flygtig størrelse. Derfor skal alle være meget opmærksomme på, hvad de bidrager med for at fastholde den. Fordelen er, at på det her område med høje følelsesmæssige krav i arbejdet er alle vant til at tale om deres oplevelser, så alle har generelt haft meget på hjerte. Det gør jo også, at man kan tale sig frem til løsninger og finde hinanden.”