Din trivsel som leder er ikke bare flødeskum på kagen

”Ofte sidder ledere på sociale institutioner helt konkret og fysisk midt i kerneopgaven, blandt bebeboere og medarbejdere. Og de brænder for at være der. For både medarbejderne og beboerne og for at have gode relationer til de pårørende og de tætteste samarbejdspartnere. Udover alle de andre opgaver, de skal tage sig af som ledere. At mestre det kræver overskud, og det kræver, at man forstår, at man er nødt til at tage sin egen trivsel alvorligt. Ellers kan man ikke mønstre overskud til organisationen.”

Sådan siger Trine Ry, som er selvstændig konsulent og ekspert i ledertrivsel og stressforebyggelse. Hun har bl.a. været involveret i LOS’ ledernetværk, hun har udviklet en metode til at coache stressede ledere i netværk, og derudover superviserer hun ledere. Hun er med andre ord i tæt kontakt med ledere, som navigerer på det specialiserede socialområde, præget af kompleksitet og forandringer: Borgere, som bliver visiteret til tilbuddet – eller forlader det. Sygefravær, udskiftning og mangel på medarbejdere, et skarpt øje fra både de pårørende og samarbejdspartnerne på, hvordan kerneopgaven løses. Budgetter, som skal holdes. Og høje følelsesmæssige krav i hverdagen fra de beboere, hvis liv i høj grad ligger i medarbejdernes – og dermed også lederens – hænder.

”Lederne navigerer i et arbejdsfelt med høj kompleksitet. De må ofte træde til, når der sker noget akut, når der opstår konflikter, når sygemeldinger vælter driften. En høj grad af akuthed gør planlægning svær, og det kan kollidere med en kalender, som er fyldt med møder hele dagen. Af og til sker der endda voldsomme hændelser, og graden af belastning er høj, så lederen skal også kunne tage vare på både borgere og medarbejdere – og måske endda selv skulle træde til, når der er huller i vagtplanen,” siger Trine Ry.

Lederen er alene hjemme

Til forskel fra når en medarbejder bliver stresset, er der sjældent nogen, som hjælper lederen med at fastholde fokus, hvis tingene begynder at skride.

”Når man bliver dårligere til at prioritere. Når man tager endnu en weekendvagt, fordi ”der skal jo være nogen”. Når man er så fanget i kerneopgaven, at driften bliver vigtigere end ens eget liv og familie – vigtigere end at være sammen med sine børn, så skal der være nogen, som støtter dig i at komme tilbage til at være kaptajn på skibet. Og det har mange ledere ikke nogen, som gør.”

Og, fortsætter Trine Ry, når ledere ikke trives eller har overskud, går det i den grad ud over kerneopgaven, fordi det siver hele vejen ned gennem organisationen.

”Når vi er pressede, leverer vi løsninger frem for at sætte os for bordenden, lytte og være empatiske. Vi bliver en dårligere udgave af os selv, og så kan vi ikke gøre den forskel for dem – medarbejderne – som skal gøre en forskel for de mennesker, de arbejder med.”

Derfor skal man gøre ens egen trivsel til et fokusområde på linje med alle de andre vigtige opgaver, man har som leder.

”Egen trivsel er en del af ledelsesopgaven og allerhelst noget, man skal tage hånd om i samarbejde med andre, fordi en vigtig pointe er, at ledernes trivsel også er medarbejdernes ansvar og anliggende,” siger Trine Ry og uddyber:

”Det kan man som leder sige højt, så medarbejderne ikke får opfattelsen af, at lederen er en supermand, der klarer alt, men er et menneske på lige fod med alle andre. Et menneske, der har brug for, at kollegaer og medarbejdere også har lederens trivsel på sinde. Det er særligt relevant på mindre arbejdspladser, hvor medarbejderne er de kollegaer, som lederen har. Det er ikke flødeskum på kagen eller noget, lederen selv lige fixer i morgen, som nogle har tendens til at tænke. Det skal tages alvorligt, inden man ryger ud over kanten.”

Ingen taler om egen stress

Lige præcis det at ryge ud over kanten kender hun kun alt for godt. Efter mange år som leder i en NGO fik Trine Ry selv alvorlig stress. I fire måneder lå hun på sofaen og tænkte katastrofetanker.

”Jeg havde i virkeligheden ikke trivedes i flere år, havde måske også mærket symptomer på stress, men tænkte ikke, at jeg skulle tage det alvorligt. Indtil jeg så lå der på sofaen og tænkte, at ingen nogensinde ville ansætte mig igen – for hvem vil have en leder, der ikke kan lede sig selv? Hele mit selvbillede var totalt krakeleret, og jeg fortalte kun mine nærmeste, hvor syg af stress jeg faktisk var.”

Historien endte heldigvis godt. Trine Ry valgte at skrive afhandling om ledere med stress som led i en Master, hun ikke var blevet færdig med, mens hun arbejdede.

”Jeg var mystificeret over, at jeg ikke mødte nogle ledere, der talte om alvorlig stress hos dem selv. Det handlede altid om stress blandt medarbejderne. Så jeg interviewede topledere, som alle havde været ramt og forstod, at jeg ikke havde noget at skamme mig over,” fortæller hun.

Masterafhandlingen førte til en fondsansøgning om penge til at drive netværksgrupper for ledere, som har vist sig at være en gavnlig måde at arbejde med lederes stress og dermed også trivsel på.

”Et stort problem med lederes stress, og dermed også trivsel, er, at vi har en tendens til at privatisere det. Lederne selv opfatter det som deres eget problem og skyld, hvis de ikke trives eller bliver stressede. Og tendensen bliver forstærket af, at man putter folk ind i individuelle rum hos en coach eller en erhvervspsykolog. Det privatiserer problemet og skammen, som mange ledere føler. Her har netværk vist sig at være en rigtig god måde at arbejde med det på:

”Da jeg hørte de andres historier, forstod jeg, at det ikke er mig, der er noget galt med,” fortæller Trine Ry.

Where to begin?

Hun oplever dog, at lederes trivsel i de seneste år er blevet en mere legitim og ’stueren’ dagsorden. Det er ikke længere totalt tabu at tale om, at ledere også har ret til at trives og have et godt arbejdsliv og -miljø. Alligevel kan det være svært at få taget hul på sagen, erfarer hun – for hvor og hvordan begynder man at tale om sin egen trivsel i en organisatorisk ramme?

”Dels ved vi, at der er nogle faktorer, som fremmer trivsel, bl.a. indflydelse på eget arbejde, som ledere jo til en vis grad har, selvom de også er underlagt vilkår, de ikke kan påvirke. Det er kompetencer – er jeg i stand til at løfte de opgaver, jeg har, eller kommer jeg på glatis, når der fx er konflikter eller fyringer? Mange steder er det den bedste pædagog, som er blevet leder og ikke nødvendigvis har en formel lederuddannelse. Så er støtte vigtig – oplevelsen af ikke at være alene, at din nærmeste leder har din ryg,” siger Trine Ry og refererer til psykolog Rikke Høgsted, som er ekspert i belastningspsykologi.

”Hun siger, at ingen må være alene om de 10 % sværeste opgaver. Er man det, skal man sørge for at få hjælp udefra, fx i form af en coach.”

Brug eksisterende strukturer

Er man leder en i større organisation, anbefaler Trine Ry, at man gør sin egen trivsel til et organisatorisk spørgsmål ved at se på, hvilke strukturer og fora der enten allerede findes eller kan laves for at skabe rum for at tale om det.

”Der skal være et forum, hvor ledere kan tale om, hvad der belaster dem, hvilke fællesskaber de kan lave for at støtte hinanden. Det er ofte lettere at gøre i store organisationer, hvor der i forvejen er lederunderstøttelse. Er man leder i en lille institution, må man ty til netværk med andre ledere.”

Og så er der selvfølgelig også greb, den enkelte leder selv kan tage fat om, fremhæver Trine Ry.

”Restitution og pauser er vigtige. Det løser ikke alle problemer, men det kan give et større kognitivt overskud. Jeg har set eksempler på ledere, der hjælper hinanden, fx ved at skiftes til at tage weekendvagter for hinanden, støtte hinanden i svære personalesager osv. Det handler om at finde tilbage til, hvad der giver energi i arbejdet, inden man kommer for langt væk fra det og fra sig selv.”