Forråelse må ikke leve i skyggen

I november 2018 lukkede koncernen Habitus et botilbud for udviklingshæmmede, fordi der var sket et skred i kulturen, så både borgere og kolleger oplevede uhensigtsmæssig adfærd. Sagen blev afsæt for en langvarig og omfattende organisatorisk proces med at skabe systematiske metoder til at forebygge forråelse på tværs af Habitus’ mere end 40 lokationer og 1.000 medarbejdere. Et arbejde, som Habitus forventer at fortsætte med.

At forråelsen kunne bide sig fast i en sådan grad, at tilbuddet helt måtte lukkes, forklarer Katrine Friese, chef for compliance og kvalitetsudvikling i Habitus, med et markant skift i organisationsstruktur og ledelse et par år forinden.

”Den daværende direktør centraliserede ledelsen og indførte centerstruktur, som førte mange dårlige ting med sig. Der skete et skred i kulturen på de enkelte arbejdspladser, bl.a. fordi medarbejderne følte sig mere overladt til sig selv. Med den manglende nærledelse opstod en afmagt i en ellers velfungerende organisation, og forråelsen begyndte nogle steder at stikke sit ansigt frem,” siger Katrine Friese, som siden starten af 2019 har været en af de drivende organisatoriske udviklingskræfter i arbejdet med at finde metoder til at forebygge forråelse i Habitus – i tæt samarbejde med ledergruppen og de tillidsvalgte i organisationen.

Om Habitus:
Koncernen Habitus hjælper ca. 230 borgere med svære social- og udviklingspsykologiske vanskeligheder. Virksomheden har lidt mere end 1.000 medarbejdere i 17 driftsselskaber fordelt på mere end 40 lokationer i Danmark. De beboere, der primært bor hos Habitus, har komplekse støttebehov og typisk 1:1 støtte eller mere.

Oplevede et organisatorisk traume

At skulle lukke et botilbud, som er menneskers hjem og at skulle afskedige tidligere ellers dygtige fagmedarbejdere og ledere, blev ifølge Katrine Friese nærmest ’et organisatorisk traume’.

”Det var en hård beslutning at lukke stedet, men den uhensigtsmæssige adfærd havde sat sig så meget i kulturen, at mentaliteten var svær at arbejde med. I første omgang decentraliserede vores nuværende direktør igen, så vi kunne reetablere arbejdsgange, hvor fagligheden kunne komme til sin ret igen,” fortæller hun.

Den egentlige indsats med at forebygge forråelse startede i 2019, og vil ifølge Katrine Friese nok ikke stoppe igen, fordi der er en evigt iboende risiko for at opleve forråelse i det socialpædagogiske virkefelt.

”Omsorgsopgaven er så svær, at det ikke er unormalt at miste mentaliseringsevnen, og hvis det sætter sig, kan det langsomt udvikle sig til en distancering fra borgeren og fra omsorgen for borgeren,” siger hun og fortsætter:

”Derfor har vi været optaget af at undersøge, hvad vi kan gøre for at forebygge, at det sker. For at kunne det var vi nødt til at forstå mekanismerne hos os selv, men måtte også indse, at i en branche med stor personaleudskiftning kan vi ikke holde workshops i ét væk. Så vi gik på jagt efter det potentiale, fællesskabet har til at spotte optaktssignalerne til forråelse – der, hvor mentaliseringsevnen svigter hos den enkelte – og hjælpe en kollega på ret køl igen. For i det øjeblik jeg mister min evne til at mentalisere, kan jeg ikke hive mig selv tilbage. Der har jeg brug for fællesskabets hjælp.”

Ser efter optaktssignaler til forråelse

I Habitus er erfaringen, at det første symptom på forråelse ofte kan høres i sprogets nuancer. Medarbejderen begynder at distancere sig fra sit eget ansvar og fra omsorgen for borgeren, så for at fange det så tidligt som muligt kom indsatsen i første omgang til at handle om at tage temperaturen på tendenser til forråelse.

”Forråelse er et voldsomt ord. Det er svært at sige til en kollega: ”Du virker forrået.” For at kunne arbejde forebyggende havde vi brug for et nuanceret sprog, og derfor opfandt vi begrebet ’optaktssignaler til forråelse’. Det har gjort en kæmpe forskel i organisationen, fordi nu kan vi tale nysgerrigt om tingene og fx sige: ”Hov, du har et optaktssignal til forråelse”,” siger Katrine Friese.

Temperaturmålingerne begyndte i 2020 med fire årlige, anonyme spørgeskemaer til alle medarbejdere. Målet var at få et billede af, hvordan niveauet var på de enkelte tilbud, så der var mulighed for at forebygge gennem dialog og konkrete tiltag til læring.

”Centralt holdt vi samtidig øje med, om der var enkelte steder, som havde decideret brug for hjælp. Målet var at skabe en kulturforandring og blive modige nok til at sige til hinanden, når vi oplever mentaliseringssvigt hos en kollega, så optaktssignalerne ikke udvikler sig til forråelse,” fortæller Katrine Friese.

Nemmere at sige til hinanden, når adfærden og sproget skrider

Spørgeskemaerne og de opfølgende læringsintiativer havde effekt. Opmærksomheden på optaktssignalerne betød, at det blev mere normalt at sige det højt, hvis man oplevede uhensigtsmæssig adfærd og dermed kunne drage omsorg for en kollega, når noget var svært. Men efter et par år var alle målingstrætte, og tiden var også moden til at gå et spadestik dybere, forklarer Katrine Friese.

”Vi var klar til at arbejde med det, vi kalder ’den grønne pille’ mod forråelse. Den hedder mentalisering – evnen til at sætte os i et andet menneskes sted. Vi satte os for at skabe en højmentaliserende kultur, som krævede, at vi først lærte at forstå, hvad mentalisering egentlig er, fordi det er et komplekst begreb. Det førte til, at vi uddannede og certificerede alle tillidsvalgte og ledere i mentaliseringsbaseret feedback – en direkte træning i at opretholde mentaliseringsevnen.”

Men hvad er den direkte kobling mellem mentalisering og forebyggelse af forråelse?
– Man skal være gjort af et særligt stof for at kunne arbejde med en så kompleks omsorgsopgave, som medarbejderne hos os gør. Du risikerer at blive udsat for adfærd, som krænker dig og gør dig bange, og hvor du helt instinktivt normalt vil gå din vej eller blive ophidset. Men omsorgsopgaven kræver, at du kan blive i det og er undersøgende: ”Hvorfor handler borgeren sådan i den situation?”, siger Katrine Friese og uddyber:
– Vores udgangspunkt er, at borgeren altid gør det så godt, borgeren kan, så medarbejderen er nødt til at se på sin egen adfærd og på forhold i omgivelserne for at minimere borgerens frustration. Og det er svært og kan resultere i afmagt.

Men det er ifølge Katrine Friese den eneste vej frem: At kunne se både sig selv og borgeren udefra og bedrive selvhygiejne – dvs. korrigere sig selv og sine handlinger for at styre udenom forråelsen.
– Vi skal undgå, at det unormale bliver normalt. Og så længe vi kan se os selv og den anden både udefra og indefra, kan vi korrigere vores adfærd. Heri ligger koblingen mellem evnen til at kunne mentalisere og at forbygge forråelsen. Derfor er den evne så vigtig at træne, siger hun.

Mentaliseringen lyder til at foregå meget på individniveau, så hvilken rolle spiller ’fællesskabet’ i forebyggelse af forråelse?
– Når den enkelte medarbejders evne til at mentalisere svigter, kan fællesskabet træde ind og substituere: ”Jeg har lagt mærke til, at du siger sådan …. det er ikke respektfuldt. Er du okay?”. Har du brug for en pause eller for, at dine indmøder lægges om?”.

Kan I helt undgå forråelse?
– Det er en illusion, at der ikke er optaktssignaler til forråelse i en branche som vores. Men det vigtige er, at forråelsestendenserne ikke bliver ude i skyggen, fordi det er her, forråelsen kan få fat. Så det er lige som at træne en muskel – jo mere, man træner, desto stærkere bliver den. Jo mere vi træner at se optaktssignalerne, desto bedre bliver vi til at tale om de svære emner i tide, siger Katrine Friese.

Svært at give slip

Når Katrine Friese ser tilbage på de seneste fem års indsats mod forråelse, kan hun sagtens lave et par nedslag, hvor arbejdet har været vanskeligt.

”Det har været svært fra centralt hold helt at give slip og tro på, at de lokale ledelser og teams kunne løfte den refleksive proces om spørgeskemaerne, selvom det kun var ved den nære, lokale ledelse, at projektet kunne og fortsat kan lykkes. Men det var en svær opgave, de stod med – at bruge anonyme målinger til at skabe modige og nysgerrige dialoger om så svært et emne. Så vores ledere og medarbejdere var superseje og modige.”

Det har også været svært at få mentaliseringsbegrebet helt ind under huden, fortæller hun.

”Det er så komplekst et begreb at arbejde med, så det har taget os lang tid at knække koden og udvikle et metodesæt, ledelsesstrukturer og greb, der kunne gøre det operationaliserbart for alle at arbejde med deres adfærd i praksis. Det har kostet udviklingsmidler, men det er det værd.”

Sådan arbejder Habitus med at forebygge forråelse

2019: Alle SU-medlemmer, tillidsrepræsentanter, AMR og ledere i Habitus er samlet til en todages workshop for at skabe en fælles bevidsthed og samhørighed i gruppen, da de skal drive indsatsen lokalt med at forebygge forråelse. Og for at lære at genkende og forstå signalerne på forråelse.

2020: For at tage temperaturen på risikoen for forråelse udvikles et spørgeskema, som afdækker tale og handlinger, der kan være optaktssignaler til forråelse. Og der udvikles en proces for systematisk at kunne bruge resultaterne i et fagligt refleksivt rum for at kunne blive klogere på forråelsens kompleksitet lokalt på alle tilbud.

2022-2023: Fokus på at skabe en højmentaliserende kultur. Undervisning i mentalisering som metode til at forebygge forråelse sættes i gang.
Habitus har et pædagogisk årshjul, der bl.a. sikrer løbende fokus på optaktssignaler til forråelse i sproget i den daglige journalisering, som altid læses igennem ved morgenoverlap. Alle teams holder møde hver 14. dag, hvor de arbejder med borgerens trivsel, udvikling og samarbejdet i teamet. Derudover får alle medarbejdere supervision hver sjette uge.

2024: Nye målinger sendes ud: En kvalitetsmåling om bl.a. medarbejdertrivsel, der handler om mere end forråelse, men hvor flere af de vigtigste spørgsmål fra spørgeskemaet fra 2020 er taget med.

Denne artikel er blevet bragt første gang i Gi’ LOS nr. 1 2024