”Jeg tør slet ikke tage fat på at tale om det, fordi jeg er bange for, at det splitter hele familien.”

Ordene stammer fra en samtale mellem erhvervspsykolog Søren Braskov og en far, som nærmede sig alderen for generationsskifte i hans virksomhed. Faderen havde fire drenge, hvoraf de tre gerne ville ind i virksomheden, men han vurderede, at kun den ene reelt havde både evner og lyst til at drive virksomheden videre.

Søren Braskov har som erhvervspsykolog og partner hos Humanact hørt mange historier om generationsskifte i virksomheder, der enten er gået i hårknude eller er kommet alt for sent i gang på grund af manglende åbenhed og dialog i familien. Og han opsummerer med ét centralt råd: Gå i gang i god tid – helst 5 – 10 år før generationsskiftet skal ske.

”Alt for mange kommer for sent i gang. Det betyder, at gene- rationsskiftet pludselig bliver forhastet på grund af ydre omstændigheder. Hverken den nuværende leder, den kom- mende leder eller familien er klar. Derfor skal man begynde forberedelserne til generationsskiftet allerede, når den første tanke begynder at melde sig,” siger Søren Braskov, der mener, at den ”gamle” leder skal bruge lang tid på at overveje sin egen rolle i generationsskiftet og ikke mindst efter.

KEND DIN NYE ROLLE

”Det er vigtigt, at lederen har en proces med sig selv og forbereder sig på sin nye rolle, efter ledelsesansvaret er overdraget. Man skal finde ud hvilket liv og hvilken rolle, man ser sig selv i efter generationsskiftet. Vil jeg træde helt ud? Og hvad vil jeg så med mit liv? Hvis man ikke er afklaret omkring dette, så risikerer man at få det meget svært, når generationsskiftet er sket. Og det gør det svært for både den nye og gamle leder,” siger Søren Braskov.

Han har selv set, hvordan mange tidligere ledere på meget kort tid pludselig står i en helt ny virkelighed, som de måske ikke er forberedt på.

”Som tidligere leder går man meget hurtigt fra at være den interessante til den uinteressante. Ofte  har man en  stor  del af sit netværk fra sit arbejdsliv, og pludselig er mange væk. Også hurtigere end man måske selv havde troet. Man bliver ikke inviteret til de samme ting som før, og ens stemme har en anden vægt,” siger Søren Braskov, der ofte ser, at det netop er den nye uafklarede rolle, der giver den gamle leder næring til utryghed og manglende tillid til den nye leder og fremtiden for virksomheden.

”Når man ikke kan se sin egen rolle efter generationsskiftet, så gør det generationsskiftet meget besværligt. Jo mere det nærmer sig, jo sværere får man ved at træffe beslutninger. Den gamle leder og ejer begynder at stille nye krav, vil skrue på prisen eller sætte andre forhindringer op. Men det er slet ikke det, det handler om. Det handler om dem selv og deres egen rolle, efter de har sluppet ledelsen i virksomheden. I værste fald så udskyder man så meget, at det til sidst bliver for sent at gennemføre et roligt og velovervejet generationsskifte,” siger Søren Braskov.

Han ser desuden ofte, at den gamle leder efter et generations- skifte begynder at tvivle på, at det var den rigtige beslutning, at man har valgt rigtigt i valg af ny leder, eller at timingen var den rette. Årsagen er ofte, at den nye leder ikke kan finde sig til rette i sin nye rolle, og den uro påvirker, ifølge Søren Braskov, den nye ledelse, hvilket ofte fører til konflikter, som kan være svære at løse, når man ikke er forberedt.

VENTER MED DE SVÆRE SAMTALER

Men det er ikke kun den gamle leders rolle, der skal tænkes igennem i god tid. Et generationsskifte i en virksomhed kræver mange samtaler og beslutninger – ikke mindst i en familie- virksomhed med flere børn, mener Søren Braskov.

”Når man venter med at tage de svære samtaler, så går det ofte galt. Det er nemmere at tage de vigtige samtaler og beslutninger, når de potentielle konflikter ligger langt ude i fremtiden. Så er det nemmere at fortælle, hvilke ønsker man har for fremtiden og hvilke spørgsmål, som det er nødvendigt at afklare. Alternativt risikerer man at blive presset af tiden, og det bliver sværere og sværere at tale om.”

Konflikterne kan, ifølge Søren Braskov, ulme længere i en familievirksomhed, før de bryder ud i konflikt.

”Man udholder konflikterne, fordi man er i familie. Man tænker ”det må jeg bare leve med”. Måske har man svært ved at skulle såre andre i familien og derfor svært ved at sige fra. Det er slidsomt, og det kan blive meget voldsomt,” fortæller Søren Braskov, der i årenes løb har oplevet mange konflikter, som kunne have været forhindret med en god dialog i årene før generationsskiftet.

DRØM SAMMEN

Mange af de potentielle konflikter handler, ifølge Søren Braskov, om magten og beslutningskompetencerne i virksomheden. Hvem af børnene skal overtage virksomheden? Hvem har evnerne? Skal nogle børn eje mere end de andre? Har børnene overhovedet lyst til at overtage? Vil børnene overtage virksom- heden sammen eller alene?

Han anbefaler derfor, at man sammen tør drømme om, hvordan generationsskiftet kunne se ud i den ideelle verden. Hvordan kan både faderen og børnene ønske, at generationsskiftet skulle lykkes, hvis alt går godt?

”Det vil altid være lettere for alle parter at acceptere en løsning eller beslutning, hvis de klart har en fornemmelse af, at deres ønsker og behov er blevet hørt. Også selvom løsningen ikke lige blev, som de selv ønskede det. Formålet med dialogen er derfor at inddrage alle så meget, så de forstår de mange hensyn, der skal gå op i en så kompliceret proces, som et generationsskifte er. De fleste vil have forståelse for, at der selvfølgelig skal træffes en beslutning, hvis ikke tilfældigheder eller laveste fællesnævner skal træde i kraft,” siger Søren Braskov.

FÅ HJÆLP TIL DIALOGEN

Men selv med god tid og åben dialog kan der være sten på vejen til det gode generationsskifte.

”Ofte sker det, at dialogen i en familievirksomhed og ved et generationsskifte foregår meget uformelt. Det bliver en del af dialogen rundt om spisebordet i familien med den dynamik, som der nu en gang er i familien,” siger Søren Braskov og fortsætter:

”Det er nogle vigtige beslutninger, der skal tages, og derfor skal rammerne for dialogen foregå i en tryg, rolig og professionel atmosfære. Dialogen skal flyttes ud af familiens normale rammer. En del af det kan være at få noget hjælp til at facilitere selve dialogen, så den bliver konstruktiv, fremfor destruktiv, negativ og emotionel”.

Søren Braskov har et konkret råd til de familievirksomheder, som inden for de næste år står over for et generationsskifte.

”Det kan være en god idé at have kompetencer i bestyrelsen, der også har fokus på dette mere psykologiske aspekt i generationsskiftet end kun det økonomiske eller juridiske. Det psykologiske aspekt kræver lang tids forberedelse, og derfor er det også et emne for en bestyrelse, der skal se flere år fremad,” anbefaler Søren Braskov.